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【CPD活动·学后感】沙盘课后再复盘—管理会计的思维快与慢       
2021-08-26

主题词:业财融合 财务决策 思考,快与慢 工具思维
作者:Steven Wang FIPA / FFA

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7月末的北京正值盛夏,散发疫情也还在持续,财务人自我提升的热情却不曾因此停下脚步。我与一众IPA 的优秀伙伴参加了由公共会计师协会组织的 CPD 线下课程——《业财融合,企业模拟经营中的管理会计价值呈现》的沙盘课。课程节奏紧凑,参与感很强,现场气氛热烈,伙伴们在课程结束之际也纷纷发表了自己的学习心得和过往在业财融合实战中积累下来的干货。

作为一名长期在制造型企业从事管理会计实践的财务人,结合课上的观察,产生了一些思考和观点,在此总结出来供各位伙伴参考。首先,让我们从回顾沙盘课开始。

1.    回顾
沙盘课以一家初创汽车公司为背景,将与会成员分成红蓝、两组,每组成员自由分工,分别模拟CEO、CFO、销售总监、供应链总监、运营总监,从零开始建造自己的汽车帝国,开拓专属流水线,并与其他竞争对手在客户、市场、资源、利润等多方面进行一场不见硝烟的商业角逐。

在为期一天的课程中要模拟公司三年的运营,节奏之快让每个参与者都倍感压力,重大决策都要在五至十分钟之内做出。这些问题诸如:市场开拓期投多少广告费才能赢得与对手在市场份额上的博弈?在工厂产能动态建设过程中拿多少订单既能按时交货又能利润最大化? 真的是压力山大呀!这使得平日里工作严谨的各位财总伙伴们不时也要用灵感、凭直觉做决策。
比赛结果也颇有戏剧性,第二年的模拟中,我所在的红队大打营销费烧钱大战,决策过于冒进,造成拿到的订单不能如期交货,还拖累了产能建设,利润大幅落后于对手。而第三年的模拟中,对手犯了类似的决策错误,导致其资金链断裂,看似胜券在握的蓝队被迫出局。

2.    复盘
经过此番鏖战,先是红队落后,后是蓝队意外出局,可谓剧情跌宕起伏。经过队友们的复盘总结,认为沙盘模拟帮助我们真正理解“财务是如何影响决策,而决策又是如何影响结果”, 更为重要的是决策的基础必须是科学的方法,而在沙盘的场景下全面预算则是打开决策之门正确的那一把钥匙。

我个人认为,通过扮演各种非财决策者,让财务有了不同的视角观察当下财务界面临的大趋势即“由核算型财务向管理决策型转型”可谓之道;“业财融合,数字引领,建立有效的业务合作伙伴关系” 可谓修道之法;“管理会计技术,如:全面预算” 可谓弘法之术。一局沙盘模拟游戏,好似是串联起道、法、术的路线图,由认知层面到可操作性层面逐级递进。

3.    再复盘
在回家的路上,我想到今天的与会者都是IPA的伙伴,都是资深财务人。在财务转型上的认识上是先知先觉的一群人,BP意识也很强,管理会计技术更是不在话下,为什么在模拟中没有一个队伍在道、法、术都“没毛病”的情况下,却不能自始至终做出最优的决策而胜出呢? 根据与伙伴们的交流,大家的痛点是在deadline的重压下,纷纷跌入拍脑袋、凭直觉的大坑。这让我投入到另外一场复盘,一场颗粒度更细的复盘。

当下的商业环境下,瞬息万变,做对的决策还不够,比竞争对手更快地做出对的决策才能让企业胜出。Deadline的重压是现实的存在。做对的决策可能是千头万绪又极其繁琐的,这和做快决策看似是不兼容的,怎样让二者调和呢?

4.    快与慢
要回答这个问题,让我联想到了之前读过的一本书,丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)所著《思考,快与慢》。

作者认为,我们的大脑有快与慢两种作决定的方式。常用的无意识的“系统1”依赖情感、记忆和经验迅速做出判断,它见闻广博,使我们能够迅速对眼前的情况做出反应。但系统1也很容易上当,它固守“眼见即为事实”的原则,任由损失厌恶和乐观偏见之类的错觉引导我们做出错误的选择。常见的应用“系统1”快思考的例子比如:我们脱口而出2+2的计算结果4, 或以凭直觉的方式做重大决策等等。

有意识的“系统 2”通过调动注意力来分析和解决问题,并做出决定,它比较慢,不容易出错, 但它很懒惰,经常走捷径,直接采纳系统1的直觉型判断结果。应用“系统 2”常见例子的比如:填写纳税申报表,新业务开始前做全面预算评估资源和盈利能力等等。

这解释了沙盘课上的现象,商业环境中变量多、时间紧的情况下“系统 2”走捷径,跑去找“系统1”帮忙,结果就出现了凭直觉做决策的问题。

如此看来,我们面临的财务决策问题似乎都依赖于比较慢、又比较懒惰的“系统 2”,即慢思维去解决。然而,这和我们在商业上的诉求“快决策”是相悖的。那么,我们不禁会问果真在财务决策上面“快”与“可信赖”就不存在最大公约数了吗?

5.    工具化
回答这个问题之前,在这里我先开个小差。我之前在德国公司任职近十年,很多次到德国出差,一次逛超市的时候在厨具柜台发现了下面这把剪刀。
桌子上放着切好的蔬菜  描述已自动生成

图片来自网络

没错,这是一把专门为了切葱花而设计的特殊剪刀。使用它切出的葱花每段等长(即高质量),效率是用普通菜刀的数倍(即高效率),而且安全性瞬间秒杀传统菜刀(即高可靠性)。这个剪刀可谓是通过前置的工具设计与制造,实现了既快又可靠的结果。

在德国,我发现这样的“黑科技”厨具比比皆是,比如:可以快速分离蛋清蛋黄的勺子、等分香肠的砧板等等,其背后制造工具的思维方式也是德国可以成为制造业强国的原因之一。由彼及此,在财务领域有些需要用“系统 2”即慢思考才能做出的财务决策是可以通过将其工具化交给“系统1”去处理的。下面我举几个例子:

待判断的问题

系统 2”工作方式

工具化思维举例

交付系统 1”的标准

将被收购标的企业的厂房功能良好,账面原值1个亿,建筑面积3万平米。CFO 需要快速
评判资产估值。

以审计的方式核实原始合同, 单据。请资产评估师进行专业评估。

将本集团最佳实践工厂的厂房作为标杆,得出本行业厂房造价应该在 2,500 元/平方米的标准。

对于每平米造价高于2,500元/平方米的标的厂房,有资产价值注水的嫌疑。

财务经理发现某月能源成本为200 万元,同比增长 30%,需要快速验证其合理性。

审核发票,账单。采访厂务人员,了解情况,并与其负责人分析、确认其合理性。

根据历史数据总结, 并进行回归分析,得出每月固定电费30 万元,A产品电费为
产值的5%,B为 8%

工厂电费合理值应该围绕公式“30万+ 5%
* A产值+ 8% * B产值”的估算波动。

年收入50万,该交多少个税?

不超过3.6万的
3%;3.6万至14.4
万元的10%;14.4 万至30万元的20%;30万元至42万元的25%;42万元至 66万元的部分 30%

开发数算扣除数

50万的速算扣除数
52920元,税率30%

客户有一张年需求 5 百万件在产产品的订单,急需决定签约还是放弃。

按照全面预算的形式,测算接受订单的损益,和潜在的扩充产能投资需求。

事先按照 CVP(量本利)模型对成本结构进行分析。
对产能不足时,新增产线的保本点进行测算。

在富余产能1000 万件以内,售价大于可变成本15元/件,即可接受。
需求大于1000万件时,则现有产能不足, 新增产线上产量大于2百万件方可保本。

从上面几个例子,我们也可以看出来。所谓交给“系统 1”的标准,就是把我们做判断时需要快速做出,但没有足够时间去做的慢思考,事先通过一些建模、设定标杆或特定算法的方式封装成为可以供我们在决策时快速反应的工具。其核心思想是工具化思维和时间管理,即把一些重要又紧急的慢思考,通过重要却不紧急的慢思考封装到工具中,交付给“系统1”快思考提高决策效率和可靠性。

这种工具化思维如果应用到沙盘游戏中,则市场开拓期投入多少广告费才能赢得市场份额、取得利润最大化的决策,可以用工具化思维转化为评判标准:
广告费 < [ 我方最大交货能力- (市场总容量 – 对手最大交货能力)] * (售价 – 变动成本)

注 1:考虑到游戏中竞争双方都会融资最大化其产能,且起点财务状况相同,因此在公式中忽略趋同的融资成本差。

注 2:最大交货能力可以用生产线条数,不同生产线的生产周期长度,期初有无在制品开发出简易算法,如:一年全自动产线可以下线产品4批,半自动产线期如初无在制品可下线2批。如此等等,在此不再赘述。


6.    尾声
工具化思维不仅能辅助提高决策效率,它也是管理会计技术落地的有力抓手,是“道、法、术”的延伸和具体化,可谓之财务转型的大道之器。



在各个领域都在进行数字化变革的今天,大数据、商业智能BI软件等等新技术的普及和应用为打造财务工具创造了前所未有的便利。那么在业财融合的大潮下,你一个可以应用工具化思维的具体实践是什么呢?

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