在现如今的商业环境下，传统的预算体系已不再是一种有效的管理工具，组织机构必须寻求更好的方法。

传统预算编制体制的发展已进入尾声。作为一项在19世纪20年代开始实施的管理方法，它已经完成了自己的使命。时代已经转变，全盘的商业运作方法亦如此。瞬息万变的外部环境，不再适用静态的预算架构，除非组织机构能找到更优良的管理方法，否则他们会发现自己的处境将变得越来越不利。

一项由美国生产力和质量中心（APQC）进行的调查显示，很多团体很不满意自己的规划、预算及其流程。绝大多数受访者都强烈批评其公司采取的业务流程管理（BPM）方式。BPM体系中的以下流程存在缺陷：

 预算主要是一些数字的简单罗列过程（47%）

 计划没有明确的联系策略（56%）

 技术并没有加快或者提高某进程的效率（63％）

 目标的制定未结合外部经济数据（67%）

 不同功能之间缺乏信息交流（46%）

 预算很快过时（46%）

受访者对预算与计划的关注度与同年度预算周期的长短有关。，平均每年的预算周期为78天，最短也需要45天，最长则会超过90天，因此预算很快便会过时。
上述研究表明，公司如果要提升竞争力、利用各种机会来减轻风险和威胁，就必须摆脱传统的思维方式，制定更好的绩效管理框架。

更有意义的做法

越来越多的机构以滚动预算来替代传统的预算编制方法。从根本上讲，滚动预算要求组织拥有长远发展眼光，并要了解这些持续不断的变化给机构带来的影响。因此，即便管理的目的仍在于达到预先设定的目标，但其能够拥有找到替代战略或战术的良好机会，可应对组织目前所面临的不利影响。另一方面，如果未来形势有所好转，那么滚动预算也能帮助组织管理发现更广阔的机会。

滚动预算的有效手段，即组织编写与未来同步的定期预算——四次、八次、十二次等，取决于组织的类型。零售业等商业周期较短的组织，可选择编制四季度的滚动预算，并且每个月重新编制预算。而对于以大型基础设施建设为主的公共事业部门来说，三年为一周期或者季度预算不失为一种明智的选择，且应将未来一个季度的预算也纳入工作计划。

金融专业人士编制的财务报告总是基于企业未来绩效管理之目的。由随意分期发展为以年度为周期并加以固定。在大多数机构，该观点一度成为影响短期预算编制和管理，以及年度支出周期体系的根本原因。

取得更高的效率

计划编制滚动预算的企业或许会认为该方法每个季度都会复制年度预算周期，从而最终延长预算时间。然而事实并非如此，真正编制滚动预算的组织，其预算编制时间平均每年会缩短25天。

如何才能实现该目标？传统预算编制最常见的弊端是过于注重金额细节及编制的复杂性，这些问题也源于财务人员对于细节问题过于热衷，导致忽略了能够提高组织效率的某些关键问题。强化技术并不会消除该弊端，反而会使其愈发复杂性。明智的机构会通过采取有利技术，更新工具建立更为有效的滚动预算机制。

改变

企业应如何从传统的预算编制程序转向滚动预算体系呢？首要也是最重要的一点，它必须严格忽略某些预算细节，因为这些精打细算只能够带来虚假的安慰感，并不会使预算更完善。

以美国Hackett集团为例，其预算项目不到40条，而其他低效公司的平均预算项目则多达2000条。为了尽快实施滚动预算体系，组织需要确定其主营业务并把相关内容纳入财务体系。

另一个需要关注的焦点在于不同商业功能、持续的商业观察和商业策略，以及运作模式方面之间的合作问题。在该转变中，先进的管理统计工具也发挥了重要作用。

不包括的内容

不论会计图解的预算目的为何，都不代表详细的预算能够涵盖每一个项目。一些声称正在采用滚动预算编制方法的组织，其经理每个月都会对每一个消费中心进行检查并修订所有的预算项目。该工作不仅乏味无聊，且会导致员工不认真工作并“鼓励”他们在其所负责的项目中玩小把戏。那些不变的项目只是被重新编制一遍，以使该预算周期达到平衡。

另一个错误的观点就是超前滚动预算，即只在当前财年结束的时候重新编制一次预算，使得经理们疏于对业务的长远管理。实行真正意义上的滚动预算程序，要求组织具有持久且长远的眼光。

精简预算项目并非唯一的解决之道。许多企业在每一个消费中心都做一次财政预算，非常浪费人力。当只是考虑使用寻常的动力和影响、采用集团运作能力便能达到目标，就把10个产出相似的工厂数据都罗列出来，这有何裨益？不如考虑利用10个能带来真正效益的产品经理所节省的时间和精力才更为有利。

执行的挑战

业务经理面临的最大挑战就是业务知识提升需求、行业的推动力以及影响财务收益的各种内外部因素。

预算并没有改变公司未来的成果，它只是使该公司对此作出反应。

在每一个组织里，影响未来财政状况的关键因素不会超过6到12个，比如瞬息万变的市场状况、利率、汇率等等。在航空业或其他行业，燃料价格的变动与其业绩息息相关，此特殊条目的良好把握对于财务收益至关重要。

滚动预算过程的完整性取决于企业管理层对影响业绩的几个关键因素的把握程度。为了持续控制和管理业绩，企业应该准确定位这些因素，与其管理战略紧密结合。只有这样，才能真正完成预算的最终目标。

辅助工具

当然，我们还需要关注与之相关的管理会计工具和技术问题。先进的边际管理统计工具，比如活动量基础成本计算法、产出基础预算、动力基础成本计算以及关键业绩指数分析，可极大程度上帮助编制滚动预算。越来越多的金融专业人才开始研究业务分析相关课题。他们也很熟悉概率论、回归分析等统计工具，在编制滚动预算过程中就可以引入。

现代网络技术软件也是进一步完善滚动预算过程的重要因素。通过连接项目的外部数据，可使预算编制过程更加自动化。举例来说，通过网络技术软件，可以很便捷地获取诸如价格数据、市场信息或人口统计资料，从而优化预算过程。

滚动预算已被越来越多的企业采用，并被视为优于传统预算方法的不二选择。

随时代变迁而发展

在这个变幻莫测的时代，静态预算有助于企业实现业务流程管理（BPM）的说法越来越站不住脚。已经实施滚动预算的企业总是会关注企业的近期、中期及远期前景。伴随着越来越多的压力，在迅速改变和不断成长的环境下，各机构对于预测的需求越发频繁，使其成为进行有效管理的唯一选择。

财务人员必须应时代变化不断转变固有的预算思维，而滚动预算才是道路指向。企业正等着他们的财务人员采取行动。问题是，财务人员都准备好迎接挑战了么？

作者简介：Aubrey Joachim，前沿变革管理顾问公司首席顾问。经营横跨澳洲、新西兰、东南亚、中东和欧洲金融与管理研讨会工作室。

澳大利亚公共会计师协会《公共会计师》
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